Forandringens formel

Finns det virkelig en formel som sikrer vellykkede endringsprosesser? Ja, det gjør det, men det betyr ikke at det er enkelt å lykkes.

Publisert: 18.03.18 | Sigurd Eltvik
Del på: Facebook | LinkedIn | Twitter

 

Se bare på hva som hendte i Statistisk Sentralbyrå – sogar med en professor i endringsledelse i sjefsstolen. Professor John Kotter fra Harvard Business School hevdet i 2008 at 70% av besluttede endringsprosesser mislykkes.

Vi kjenner det i oss selv. Mange av oss trives med stabilitet og at vi kan forutse dagene og månedene som kommer. Selv er jeg involvert i mange endringsprosesser og jeg snakker mye til ledere om hva de må gjøre for å lykkes. I mitt 60-årige liv har jeg hatt fire jobber, eid en leilighet og tre biler. Jeg er mildt sagt, en ganske stabil og forutsigelig person, og jeg forstår at det er vanskelig å få organisasjoner til å endres. Jeg kjenner det i meg selv.

Det betyr ikke at det er noe alternativ å ikke forandre. Når alt annet forandres, sier det seg selv at vi må henge med. Få er uenig i det. Til og med jeg har gått fra fast jobb til å drive konsulentselskap sammen med min gode kollega. Vi har til og med investert i et hotell i Sør-Frankrike, og det var det ingen som forutså. Vi kan når vi vil, men det skal litt til. Slik er det for mange, og derfor blir det vanskelig å få til store endringer.

Så bra at vi har en formel som sikrer suksess om vi følger den. Den opprinnelige formelen ble utviklet av David Gleicher tidlig på 60-tallet.  Det var i en tid da «Scientific Management» var førende og man egentlig ikke hadde fått med seg at mennesker har følelser og egen vilje. Men det har de, og det tok Gleicher hensyn til. Senere er modellen endret litt, men ikke vesentlig.

Forandringens formel består av fire faktorer.

Hvorfor

Den første faktoren handler om at det må være misnøye med dagens tilstand. Hvis det er bra som det er, er det jo ingen grunn til å forandre. Dette må være svaret på det store og viktige spørsmålet – hvorfor skal vi forandre? Altfor mange ledere glemmer å fortelle hvorfor ting skjer. Spesielt gjelder dette endringssituasjoner. Hvorfor forandrer vi? Noen ledere synes det er så åpenbart at de ikke finner det nødvendig å forklare. I svært mange organisasjoner har medarbeiderne ingen aning om hvorfor det skjer. Av og til synes lederne det er for vanskelig å forklare så de lar være. Dette gjelder spesielt i situasjoner der endringene er finansielt begrunnet. Det kan være vanskelig å forklare hvorfor det ikke er tilstrekkelig at selskapet tjener tre milliarder. Hvorfor må det være tre og en halv milliard? Det lar seg forklare, men det er ikke så lett. Derfor lar mange være. Forandringens formel forteller oss at om de fleste ikke forstår hvorfor en endring skjer, vil den ikke lykkes.

Forandre til hva?

Den andre faktoren handler om hvor vi skal. Hva er visjonen? Hvis det vi har ikke er bra nok, hva skal vi da ha i stedet? Gleicher sier at vi må ha et tydelig og attraktivt fremtidsbilde. Det kan være vanskelig i disse dager når alt synes å være i spill. Da blir nødendigvis fremtidsbildene litt vage, og det er en utfordring. Likevel må de som leder endringen være i stand til å skissere opp et fremtidig mulighetsrom som virker attraktivt for flest mulige medarbeidere.

Den første faktoren handler om hodet – om å forstå. Den andre faktoren handler om hjertet – om det å vekke attraksjon og følelser. Hvordan får du den enkelte til å kjenne at dette framtidsbildet er bra for meg og bra for organisasjonen? Hvordan får du dem til å mene at dette vil jeg være med på? Hemmeligheten er involvering. Det nytter ikke å begrense seg til å fortelle og forklare uansett hvor inspirerende du er. Det virker for forståelse men ikke for engasjement. Da er det bare involvering som nytter. La avdelinger og medarbeidere selv få jobbe med å beskrive hvordan dette vil bli for dem. Det tar lenger tid, men det er det eneste som nytter.

Hvordan

Den tredje faktoren handler om å ta de første konkrete skritt i endringsprosessen. En god implementering. Plukk noen lavthengende frukter først der sjansen til å lykkes er størst. Fortell historien om hvordan det går. De fleste er gode på kick-offs med ballonger og champagne. Så stilner det ofte av på informasjonsfronten. Når medarbeiderne ikke hører mer om prosjektet regner de med at det ikke lyktes. Ofte skjer det mye, men ingen orker å fortelle om det til dem som ikke er med. Ikke gå trett. Fortell om det som går bra og om det som ikke går bra og relater det til endringsprosjektet måned etter måned og år etter år om det er nødvendig. Så vil endringen ende i en ny «status quo» og bli en del av den daglige måten å gjøre ting på. Først da er dere i mål.

Motstand

Den fjerde faktoren handler om motstand. De fleste av oss har en innebygget motstand mot det som er nytt. Denne motstanden vekkes særlig til liv når det er noen andre som har tatt initiativet til endringen. Motstanden kan ha ulike årsaker. En årsak kan være at jeg ikke forstår eller ikke er enig. Det betyr ikke at jeg er negativ. Jeg vil det beste, men er ikke sikker på at den forandringen som er foreslått er det beste alternativet.

En annen årsak er at jeg ikke liker forandringen og konsekvensene av den, og en tredje årsak kan være at jeg ikke liker den som leder forandringen.

Den siste årsaken er vanskelig å gjøre noe med, men de andre lar seg håndtere. Noen vil forsøke å dysse ned motstand. Det blir helt feil. Det er som å tette ventilen på en trykk-koker. Til slutt vil den eksplodere. Skap åpenhet og samtale rundt motstand eller rundt argumenter for at endringen ikke er bra. Noen ytrer sin skepsis åpent uansett om det er skapt arenaer for dette eller ikke. Dette er de tøffeste og ofte de mest klartenkte medarbeiderne du har. Det er de du virkelig må ha med på endringsprosessen, og de må bli hørt.

Om du legger til rette for arenaer der det er lov å være skeptisk, vil også de som ikke tør å si det høyt etter hvert komme med i diskusjonen. De som tror på endringen vil også være med, og de er det som gjerne overbeviser og argumenter for at endringen er bra. Det er ikke nødvendigvis lederens jobb. Som leder behøver du ikke ha svar på alle spørsmål og argumenter mot all skepsis. Men du behøver å lytte og du behøver å skape disse foraene. Det krever mot, men om endringen er en god idé, vil etter hvert motstanden bli mindre når medarbeiderne får snakket om det.

Både og – ikke enten eller

Og slik ser forandringens formel ut. En matematiker vil se dramatikken. Det er nemlig ikke summen av de tre faktorene på venstre siden som må være større enn motstanden for at endringen skal lykkes. Det er produktet.  Og det betyr at hvis en av faktorene på venstresiden er null eller veldig liten, kommer ikke endringen til å lykkes. Ta en hvilken som helst endringsprosess du har vært med på som ikke gikk bra, og hold den opp mot denne formelen så er jeg sikker på at du vil finne den eller de faktorene der dere sviktet.

Vi må forklare hvorfor endringen finner sted. Vi må skape engasjement og motivasjon rundt en fremtidig visjon gjennom involvering, og vi må ha en god implementeringsplan med mye informasjon. Vi må jobbe både med hodet, hjertet og føttene for å lykkes, og vi må åpne opp for motstand og diskusjoner for at en kritisk masse skal slutte opp om endringen. Det er ikke lett, men om du lykkes med det, vil endringen gå bra.