Lederutvikling

Noe må skje. Uten at deltakerne endrer måten de handler og beslutter på, har lederutviklingen lite verdi. Forståelse for sammenhenger og muligheten til å sette egne erfaringer inn i system er viktige elementer i denne endringsprosessen. Suksessen defineres av om ledernes endrede adferd merkes og gir resultater.

De definerte endringsbehovene må være begrunnet i virksomhetens strategi. Ledelse handler jo om å realisere strategiske valg. Prosessens innhold vil derfor måtte skreddersys i forhold til de endringer som er nødvendig for å realisere virksomhetens strategier.

Det er viktig å håndtere de menneskelige relasjonene i foretaket. Derfor må vi fokusere på hvordan den enkelte leder spiller sammen med omgivelsene sine, og vi må sette fokus på personlighet og adferd. Vi må trene lederen i å se seg selv og se medarbeiderne sine, og vi må gi henne verktøy til å agere utifra hva hun ser. Dette relasjonsfokuset må imidlertid slik vi ser det, være strategisk forankret.

Vi ønsker at lederne skal håndtere relasjonene for å effektuere strategiene. Derfor går det en grense for hvor personfokuserte vi blir. Når den personlige egeninteressen i å studere seg selv og sin adferd passerer det nivået som er nødvendig for å effektuere virksomhetens mål, overlater vi dette til andre kompetente miljøer som psykologer og terapeuter utenfor programmets rammer og budsjett.

Ledere har myndighet til å treffe beslutninger som påvirker virksomhetens resultat. Derfor er det avgjørende at de har en grunnleggende forståelse for hvordan verdiene i virksomheten fremkommer. Det er overraskende sjelden at en slik forståelse er utbredt på virksomhetsnivå. De fleste er fokusert på egen enhets måloppfyllelse, og ser ikke hvordan dette spiller sammen med andre enheters måloppfyllelse for således å sikre virksomhetens resultat. Dette fører gjerne til suboptimalisering og manglende evne til å treffe gode beslutninger i kritiske situasjoner. Vi synes det er viktig å tilføre lederne den nødvendige overordnede forståelse for hvordan verdiene skapes i virksomheten. Det er et effektivt virkemiddel for å øke bunnlinjen samtidig som det er svært motiverende for den enkelte å se hvordan man bidrar i en større sammenheng.

Deltakerne på et lederutviklingsprogram er ikke tomme bokser som skal fylles med kunnskap. Vi vet at de er fylt opp av erfaring, kunnskap og synspunkter når de kommer, og vi oppfordrer dem til å ta det i bruk og dele gjennom hele programmet. Vi mener at ny innsikt fremkommer ved at den gamle brytes mot nye idéer. Når de nye idéene erkjennes som mer anvendelig og nyttig enn de gamle, er ny innsikt vunnet. Når dette i neste omgang leder til nye måter å handle på, har læring funnet sted. Dette foregår i en konstant dialog mellom gamle idéer, egen erfaring og nye idéer. Ikke alltid vinner de nye idéene, og slik skal det være.

Selve dialogen bevisstgjør deltakerne og kan vel så gjerne lede til en bedre forankring av gamle idéer. Å få til denne dialogen er et kritisk suksesskriterium for et godt lederutviklingsprogram. Det er noe av det vi er aller best på.

Et godt lederutviklingsprogram må ta i bruk et bredt spekter av virkemidler for å sikre at alle henger med. Noen lærer best ved å høre, andre av å se og atter andre av å bevege seg.

Vi tegner opp modellene på gulvet og lar deltakerne vandre rundt i dem rent fysisk samtidig som de deler erfaringer relatert til modellene.

Vi tar dem ut i spennende miljøer; det være seg et kloster eller et slum-miljø for å kjenne på kroppen det vi diskuterer i kurslokalet.

Vi gir dem forskningsbaserte artikler å lese, jobber med case og får dem til å fokusere på utfordringer i egen virksomhet. Det og mye mer for å sikre at innspillene leder til forandring av egen ledelsespraksis og bedre resultater for virksomheten.

Et skreddersydd program er et samspill mellom virksomhetens interne og våre eksterne ressurser. Virksomhetens økonomidirektør kan for eksempel redegjøre for økonomiske styringssystemer og suksesskriterier som gjelder i virksomheten.

Våre ressurser vil kunne skape forståelse for hvorfor dette er gode løsninger eller utfordre dette og foreslå nye måter å tenke på basert på den siste forskningen på området. I påfølgende diskusjoner skapes ny erkjennelse og av og til endres virksomhetens praksis.

Det tar tid før effektene merkes på virksomhetsnivå. Enkeltledere kan endre seg og skape ringvirkninger i sine avdelinger, men det er nødvendig å etablere en viss kritisk masse av endringsvilje- og kompetanse før det merkes på overordnet nivå. Derfor er det viktig å være utholdende og konsistent i lederutviklingen. I større bedrifter er det ofte fornuftig å holde på et hovedbudskap i lederutviklingen gjennom flere år for at dette skal ”sette seg” i foretaket og få endringseffekt.