Strategi

Vi tror på involvering og eierskap

Et av de viktigste målene med en strategiprosess er å peke ut retningene for fremtidige veivalg samtidig som man etablerer rammer for prioriteringer. Strategiprosessen bør også føre til fellesskapsfølelse for motiverte ansatte.

Hvis strategidokumentet skal bli et levende dokument, er ikke engasjement fra toppledelsen tilstrekkelig. Å kommunisere innholdet av en strategi gir ikke eierskap og effektiv implementering.

For å gjøre strategien til en integrert del av den enkeltes hverdagslige beslutningsprosesser, må så mange som mulig være involvert i utformingen av strategien. Vårt syn er at i alle fall de som er kritiske for gjennomføringen av strategien, må få være med i prosessen som leder frem til den.

Vi tror på å etablere et strategispråk for å forbedre kommunikasjonen og øke involveringen

Å snakke om strategi er vanskelig. Det finnes så mange ulike uttrykk. Deltakere i strategiprosesser kaster bort mye tid på å diskutere terminologi i stedet for innholdet i strategien. Bedriften bør derfor introdusere et distinkt språk for diskusjon av fremtidige valg. Terminologien bør være så enkel at de fleste ansatte forstår den og kan ta del i diskusjonene. Et slikt språk vil være verdifullt for bedriften i lang tid fremover. Det har imidlertid liten hensikt å introdusere et slikt språk hvis ikke bedriften har et langsiktig perspektiv på anvendelsen av det.

Vi tror på å kommunisere valg og prioriteringer

For å sikre at strategien tjener som rettesnor, er det viktig at valgene gjøres tydelige i strategidokumentet. Vi mener det er klokt å spesifisere et sett av fokusområder eller perspektiver som beslutninger og prioriteringer er knyttet til.

Å definere disse fokusområdene er i seg selv en meget fokuserende prosess. For eksempel kan man hevde at et miljøperspektiv, et medarbeiderperspektiv, et brukerperspektiv eller et kompetanseperspektiv er kritisk for bedriftens fremtidige suksess og definere ambisjoner og mål i forhold til disse perspektivene. Perspektivene bør i sin tur relateres til en visjon og en forretningsidé.

«What you measure is what you get!»

Så langt som mulig bør strategien gjøres målbar. Ambisjoner og mål relatert til ulike perspektiver bør følges opp med kvantitative målinger. Dette gjør implementeringen enklere spesielt i større organisasjoner. Oppfølging av målene for alle perspektiver vil så oppsummeres i et balansert målkart. Vi tror imidlertid ikke på effekten av standardiserte målkart oppsatt av eksterne konsulenter. Igjen er involvering og eierskap alfa og omega.

Vi tror på bevissthet omkring fremtiden

Alle strategiprosesser bør ta utgangspunkt i antakelser om fremtiden. Endringer i kundebehov og implikasjoner for selskapet bør belyses. Vi tror den mest effektive metoden er å involvere selskapets egne ansatte i denne prosessen. Mye kunnskap og fornuft er gjemt blant menneskene i organisasjonen. Dessuten er det ingen ting som kan måle seg mot det man har funnet på selv. Det driver engasjement og endringsvilje.

Vi tror på kompetanse som en nøkkelfaktor for langsiktig overlevelse spesielt i omgivelser som er i hurtig forandring

I følge vår definisjon er kompetanse alle de forutsetningene som er nødvendig for å utføre en oppgave. Oppgavene blir til tjenester og produkter, og de som utmerker seg i forhold til konkurrentenes med hensyn til kundenytte og kostnader, blir grunnlag for fremtidens vekst. Slik sett er fremtidens suksess knyttet til dagens kompetanse. Den relevante fremtidige kompetansen vil neppe utvikle seg naturlig i bedriften fordi det sannsynligvis vil være en diskontinuerlig utvikling som ligger til grunn for fremtidige kompetansebehov. Derfor må utviklingen av denne kompetansen forankres i strategiske valg.

Vi tror ikke på strategiprosesser som eies av konsulenter

Når vi fasiliterer en strategiprosess, ønsker vi ikke at prosessen skal frontes av Strategica. Prosessen må betraktes som eid av toppledelsen. Vi ser på oss selv som støtte til toppledergruppen.

I kreative faser av strategiprosessen er det hensiktsmessig for toppledelsen å tre ut av topplederrollen og tillate seg å være kreative sammen med resten av deltakerne i prosessen. I disse fasene tar derfor vi ledelsen av prosessen.

Når tiden for konklusjoner nærmer seg, tar toppledelsen tilbake posisjonen for å kommunisere sine preferenser for fremtidige valg og for å gjøre det helt klart at ansvaret for disse valgene hviler på dem.

Vi tror ikke at vi forvalter sannheten

Det finnes ikke én riktig metode for arbeid med strategiprosesser. Enhver metode må tilpasses i forhold til organisasjonens karakter, dens historie og dens strategiske modenhet. Den endelige prosessen vil utvikles i samarbeid med kundene våre. Vi har beskrevet noe av det vi tror på. Hvis vi skal støtte en strategiprosess, er det selvsagt viktig at det vi tror på vinner gjenhør hos dem.