Utfordre medarbeiderne

De fleste av oss har en tendens til å forbli i status quo-situasjonen om vi ikke blir utfordret. Det kjennes både bekvemmelig og trygt. Derfor hender det at vi må utfordres for å komme videre. På jobben er dette lederens ansvar. 

Samtidig liker vi å bli utfordret.  Det motiverer oss.  Daniel Pink fremhever mestringsopplevelse som en av de tre viktigste motivasjonsfaktorene for medarbeidere i boken ”Drive”.  Mestringsopplevelse handler om stadig å kunne lære seg nye saker.  For stadig å lære nye saker må vi slutte å gjøre bare det vi allerede er gode til.  Vi må flytte oss ut av komfortsonen.  Som regel behøver vi et lite puff.  For å bli motivert. 

Som jeg har skrevet om i de tidligere postene er trygghet og tillit en forutsetning for å kunne ta noen ut av komfortsonen. Hvordan vi bygger tillit har jeg skrevet om tidligere. Om tryggheten ikke fins, er det vanskelig å motivere noen for å ta risikoen på å gå ut i ukjent terreng. 

I tillegg til å virke utfordrende, gir tilbakemeldinger også motivasjon ved at den som får tilbakemeldingene kjenner seg sett. Behovet for å bli sett har vi med oss fra barndommen av, og det synes ikke å bli så mye mindre med årene.

Tilbakemelding er å gi beskjed når noe ikke er bra nok og å gi bekreftelse på saker som er bra og som medarbeiderne kan oppfordres til å gjøre enda mer av.

Av og til ender dette i vanskelige samtaler. Det skjer av og til når vi gir korrigerende tilbakemelding som viser seg å være overraskende og til dels smertefulle for medarbeiderne. Om du konfronterer dem med noe de ikke har vært klar over, vil de fleste medarbeidere gå i fornektelse og ikke forstå tilbakemeldingen din. De fleste ledere gruer seg for slike samtaler og utsetter dem altfor lenge. Det bare forverrer situasjonen. Heldigvis fins det en egen metodikk rundt hvordan man skal nå fram. Den handler om tydelighet i tilbakemeldingen og tid til refleksjon for dem som får den.

Som ledere er vi gjerne trent til å gi instruksjoner.  Mange har blitt ledere fordi de var dyktige til å gjøre den jobben de nå skal legge til rette for at andre skal gjøre. Da er det nærliggende å fortsette å demonstrere dyktighet ved å instruere og gi konkrete råd.

I mange situasjoner er det mye mer effektivt å la medarbeiderne finne løsningen på problemer de har selv i stedet for å gi dem råd eller instruksjoner. Dette kaller vi en coachende lederstil, og det handler om å lytte og stille spørsmål som hjelper medarbeideren til å finne sin egen vei fremover. Det gir høy læringseffekt og stor motivasjon.

Dette handler først og fremst om å gi medarbeiderne oppgaver og mål som innebærer at de må utfordre seg selv for å mestre dem. Utfordringen ligger i regelen i å utvikle ny kompetanse. Den ungarske psykologen Mihaly Csikszentmihalyi utviklet den såkalte «flow»-modellen på 80-tallet. Det er en modell som på en god måte illustrerer sammenhengen mellom utfordringer, kompetanse og mestringsopplevelse.

Modellen viser sammenhengen mellom utfordringer og kompetanse. Om en medarbeider har mindre kompetanse enn det han behøver for å møte utfordringen, vil vedkommende oppleve stress. Det er et tegn på at han er utenfor komfortsonen. For å motvirke stressfølelsen må han skaffe seg mer kompetanse. Da kommer han inn i flytsonen der hvor mestringsopplevelsen gjør seg gjeldende. Om han stadig får mer kompetanse men ingen nye utfordringer, vil han til slutt ende i kjedsommelighet. For å unngå det, behøver han nye utfordringer. Sikksakk-bevegelsen rundt den øvre linjen av flytsonen, illustrerer utviklingen til en medarbeider som er i flytsonen og stadig kjenner at han kan mestre nye saker. Det er der de fleste av oss liker å være.

Jeg anbefaler ofte ledere å forklare denne modellen for medarbeiderne sine og be dem angi hvor i modellen de kjenner at de befinner seg. Det gir et godt utgangspunkt for å legge til rette for nye utfordringer eller mer kompetanse.

Hvor er du selv, forresten? Behøver du mer kompetanse eller større utfordringer?