Hva er det vi ikke snakker om som vi burde snakke om?

Jo høyere på strå du er i en organisasjon, jo mer er du omgitt av løgnere. Du er omgitt av folk som forteller deg hva de tror du vil høre, ikke hva du behøver å høre. Arne Selvik skrev en bok om dette. Mine samtaler med toppledere bekrefter fenomenet.

Vi sier ikke hva vi mener fordi vi er redde for ikke å bli likt av lederen og for så vidt av alle de andre. I bunn og grunn tror jeg det er den viktigste årsaken til all løgnen. Men vi behøver sannhet. Vi behøver ærlige synspunkter. Vi behøver innspill fra mange kanter for å treffe optimale beslutninger. Derfor må vi komme angsten til livs slik at folk tør å si hva de mener.

Dette er en modell jeg har hatt stort utbytte av i samtaler med ledere. Den er utviklet av Dr. Anders Wendelheim ved Stockholm Universitet.

Det finnes en sammenheng mellom åpenhet og tillit. Om jeg tør å eksponere meg overfor deg ved å være litt mer åpen enn det som er forventet, vil du tenke at jeg viser deg tillit. Det skaper igjen grobunn for tillit mellom deg og meg, og gjør at du også tør å være litt mer åpen mot meg. Da tar kan hende jeg sjansen på å gå enda lenger som igjen motiverer deg. Over tid bygger vi en fortrolighet der vi kan stole på at det vi sier er hva vi mener. Wendelheim kaller det relasjonsdybde. Relasjonsdybden er viktig fordi den henger sammen med hvor komplekse saker vi i fellesskap kan løse. Sakskompleksitet handler om i hvor stor grad det eksisterer gjensidige og komplekse avhengigheter i en gruppe som må komme i spill for å løse en aktuell problemstilling. Om det er tilfelle, er vi avhengig av at alle kommer fram med sine synspunkter og er ærlige omkring hva de mener for at vi skal kunne finne en best mulig løsning.

Den nødvendige relasjonsdybden er knyttet til sakskompleksitet. Har vi en gruppe der alt fungerer om hver og en gjør sin egen jobb bra, og vi ikke behøver å finne løsninger i fellesskap, behøver vi ingen stor relasjonsdybde. Det betyr ikke at kollegaene i en slik gruppe ikke har stor åpenhet og tillit i forhold til hverandre. Det er bare det at de ikke behøver det i forhold til å løse jobboppgavene sine.

En annen gruppe, for eksempel en ledergruppe, vil som regel definere seg som en gruppe som behøver å finne løsninger i fellesskap og gjensidig ta ansvar for hele gruppens utvikling og resultater. Da er det behov for stor relasjonsdybde.

Jeg pleier å la ledergrupper skrive ned på gule lapper svaret på det spørsmålet jeg har brukt som overskrift på denne posten: Hva er det vi ikke snakker om i ledergruppen som vi burde snakke om? Så henger vi alle lappene opp på tavlen og vurderer punktene som kommer opp. Hvis listen er lang, er relasjonsdybden for grunn. Er den ikke det, er sannsynligvis relasjonsdybden passelig. En mulighet er selvsagt at tillitsnivået er så dårlig at ingen tør å skrive noe på de gule lappene. Den situasjonen er som regel lett gjenkjennelig, så da snakker vi om det. 

Metoden er selvsagt like gangbar i andre grupper - ikke bare i ledergrupper.

Tillit motvirker angst for å si noe som ikke blir likt, angst for å gjøre feil og angst for ikke å høre til.

Tryggheten som tillit bygger gir oss frihet til å utnytte vårt fulle potensiale, utforske og lære nye saker og mot til å si hva vi mener. Det skaper handlingsrom. Det er akkurat det organisasjoner behøver for å nå sine mål.

Som leder kan du ikke vente på tillit fra dine medarbeidere før du er åpen og transparent. Det er først når du blir åpen at tilliten bygges, og det er alltid en risiko med å starte prosessen. Den tilliten du viser, kan misbrukes. Det er jo nettopp den risikoen som illustrerer hvilken tillit du har til dine medarbeidere. Du er den sterkeste part i relasjonen, og derfor er det rimelig at det er du som er først ute med å starte åpenhet- og tillitsspiralen. Vær klar over at dette ikke først og fremst handler om å være privat. Det handler om å være transparent rundt hva du tenker, mener og av og til føler rundt relevante prosesser og saksforhold. Om du har mot til å starte denne prosessen, vil du få mye igjen: et stimulerende arbeidsmiljø for deg selv og dine medarbeidere der dere alle får bruke og utvikle egne ressurser maksimalt med gode resultater som konsekvens.