Forventningsstyring – en innsikt fra Rüdesheim

Hotel Lindenwirth lå midt i det hele. Et kråkeslott i tysk barokk med store, tunge saler, svalganger, terrasser, trivelige gårdsrom og lange korridorer. I gårdsrommet var det oppstilt svære vintønner som var innredet som små gjesterom. Der bodde ikke vi. Vi bodde innerst inne i de lange korridorene. Der var rommene små og sengetøyet klamt. Døren var tykk og hadde et skjult rom. Der kunne man henge opp en skjorte og en jakke. Mer plass var det ikke. Greit nok. Vi var jo ikke kommet til Rhindalen for å sove, og Rüdesheim var et sted for god vin, kraftig mat og dans til utrolig mange ompaorkestre – samtidig.

Bare der har jeg danset i marsjtakt klemt inn i armhulene til en ferm turist – dobbelt så gammel som meg – gledesstrålende over endelig å ha fått reiselederen på tomannshånd og kunne øse ut sine klager over turen. Det var jo ikke akkurat noe luksushotell! Og når man endelig kom seg i seng, var det jo plent umulig å få sove blant de klamme laknene. Når ompaorkestrene stanset, åpnet nattklubben ved siden av hotellet og glade sambarytmer fylte natten. Det var ikke ørens lyd å få, og Ole Lukkøye glimret med sitt fravær. Noe bedre humør ble man ikke av å komme inn i frokostsalen og finne blodpølse og blodpudding blant tyske spesialiteter og bli møtt med en utrolig gretten frokostservitør uten sans for verken humor eller det engelske språk.

Det var ikke dette jeg hadde lovet den første kvelden da vi satt i føsteklassesalongen på tysklandsfergen og hadde informasjonsmøte nippende til et glass sherry. Nei, det var ikke det. Kundeevalueringene talte sitt tydelige språk. Alle var slett ikke enige om at vi hadde hatt en fin tur!

Det var leit for dem, men det var enda verre for meg som skulle ta med en ny gruppe velvoksne nordmenn til den glade Rhindalen igjen og igjen og igjen.

En dag fikk jeg en god idé. Hva om jeg på informasjonsmøtet den første kvelden ga dem et usminket bilde av hva som ventet dem ved ankomst Rüdesheim? Stemningen etterpå ville kan hende ikke bli den samme, men båten ville jo ha lagt fra kai, og ingen ville hoppe over bord.

Så jeg gjorde det. I ettermiddagssolen, mens sherryglassene ble tømt, knuste jeg alle forventninger om en komfortabel reise til Rhindalen. Jeg oppfordret dem til å nyte tiden ombord på den flotte båten og det komfortable hotellet vi skulle overnatte på i Düsseldorf på vei ned. Søvn var en luksus som de kanskje ikke ville få mye av etter ankomst i Rüdesheim, sa jeg. Vi skulle bo langt inne i korridorene, rommene ville være små, og sengetøyet klamt. Men vi var ikke der for å sove, og det var alltid muligheten til å bli med på nattklubben og danse natten bort.

Riktignok kunne det være en utfordring å møte frokostsalen uten søvn med mindre man fortsatt hadde en del promille i blodet. Her vanket både blodpølse, blodpudding og spekk – ikke akkurat favorittene på et norsk frokostbord. Det fantes både egg, bacon, servelat og syltetøy, men det kunne være vanskelig å få øye på midt oppe i alt blodsølet. – Vær forresten forsiktig med å henvende deg til frokostkelneren, sa jeg. Han står konsekvent opp med feil fot først og er til enhver tid beredt til å bite hodet av enhver norsk turist som forventer noe som ikke allerede er innen rekkevidde.

Men la oss gjøre det beste ut av det og kose oss så godt vi kan, avsluttet jeg.

Det var riktig som jeg hadde forutsett. Stemningen var ikke helt som den pleide etter at informasjonsmøtet var over. Når sherryglassene var tømt, gikk hver til sitt for å få seg en god natts søvn.

Responsen etter et par dager i Rüdesheim hadde imidlertid også endret seg. For et utrolig sjarmerende sted! Jeg sov flere timer i natt, jeg! Man behøver jo ikke spise blodpudding når det finnes egg og bacon. Så sur var tross alt ikke frokostkelneren. Jeg synes du satte ham i et altfor dårlig lys. Han smilte til meg. Så gøy med alle orkestrene og den festlige dansemusikken. Hit vil vi tilbake. Også så fint vær, da!

For første gang brakte jeg en fornøyd gruppe turister hjem fra Rhindalen, og overstrømmende evalueringer fylte postkassen på reisebyrået.

Historien illustrerer en formel som vi kaller forventningsbrøken. Hva om vi tar en gammeldags kritt-tavle i bruk? Fukt svampen og tørk ut det som står der fra før. Så trekker du en strek med kritt og skriver "Leveranse" over streken, "Forventning" under streken. Så setter du et "er-lik" – tegn og skriver opplevelse på den andre siden av tegnet. Opplevelsen defineres av hvilke forventinger du har, og hva du faktisk får.

Hvis denne brøken er lik én, at det du forventer og det du får er det samme, så er du fornøyd og tilfreds.

Hvis det du får er mer enn det du forventer er brøken større enn 1, og da er du rimeligvis positivt overrasket og svært fornøyd.

I motsatt fall vil brøken bli mindre enn 1, og du vil bli skuffet og ikke fornøyd. Ved å jobbe med forventningene, kan vi endre opplevelsen.

Det var det som skjedde på turen til Rüdesheim.

Nå mener jeg ikke ledere skal gjøre som den unge og uerfarne reiselederen og skru ned forventningene for enhver pris.

Det vi behøver er en ærlig kommunikasjon rundt forventningsbrøken der alle som er involvert i en leveranse – både de som gjennomfører og de som får levert – er ærlige omkring hva man ønsker seg og hva som er realistisk å få til.

Kommunikasjonen må være flerveis. Det er ikke nok at lederen eller den som skal motta leveransen, er eksplisitt på hva hen forventer. Det er også nødvendig at den som skal levere, kommuniserer hva som er en realistisk leveranse. Det betyr at de som skal levere må ha mot til å si nei til urealistiske forventninger og skissere hva som er realistisk. Altfor ofte sier de som skal levere ja fordi de ikke tenker at det er en mulighet å si nei. Sjefen bestemmer jo. Slik var det kan hende en gang i tiden, men ikke lenger.

Når de som sier ja men vet at det er urealistisk kommer til leveransetidspunktet, blir de ikke bedre i stand til å levere bare fordi de sa ja. De skuffer, og det får gjerne store konsekvenser for resten av leveransekjeden. Det hadde vært mye bedre å vite at leveransen ikke ville bli bra nok, for så å planlegge med det som utgangspunkt.

Igjen er vi tilbake ved den store hemmeligheten: åpenhet og tillit. Vi behøver et tilstrekkelig tillitsnivå for å våge å si nei. Tillit er en skjør dimensjon som lett lar seg ødelegge. En toppleders upassende reaksjon på åpne tilbakemeldinger, er nok til å ødelegge tillitsnivået for lang tid. Tillit bygges i millimeter og rives ned i meter!

Det var det som hadde skjedd i den asiatiske organisasjonen jeg var invitert til å hjelpe med å motivere medarbeiderne til å si nei når det var det riktige svaret. Det var en kultur hvor det i tillegg ikke fantes tradisjon for å si imot ledelsen. Den skandinaviske ledelsen opplevet det som et stort hinder for produktivitet og effektive leveranser at medarbeiderne alltid svarte positivt på ledernes utfordringer. Leveransene lot vente på seg.

Det tar tid å bygge tillit, men det finnes ikke noe alternativ. Uten tillit er det veldig mange systemer og prosesser som ikke fungerer. Et par år senere, fikk jeg høre at medarbeidere i denne organisasjonen virkelig hadde lært seg å si nei når det var det som gjaldt, slik at de kunne levere det de lovet. Det kan se ut som om innsatsen bar frukter.

Altfor ofte er forventningene til hva som skal leveres uklare, og hvorledes leveransen til slutt oppleves er høyst uforutsigbart.

• En av årsakene er beskrevet ovenfor – nemlig at kommunikasjon rundt forventningene ikke er ærlige.
• En annen årsak er at vi ikke har tid til å ta kommunikasjonen. Det er så mye annet vi skulle ha gjort.
• En tredje årsak er at lederen mener det er åpenbart hva som skal være resultatet av leveransen, hva man kan forvente seg. Det er så selvsagt at alle vil forstå det. Det er en utrolig farlig feil å begå av ledere på generelt grunnlag. Å tro at det du tenker er det samme som de fleste andre tenker. Det er feil. Tvert imot! Man kan anta at andre tenker annerledes enn en selv. Det er regelen.
• En fjerde årsak er at man ikke helt vet hva man bør forvente selv. Ja, det får man faktisk tenke igjennom!
• En femte årsak er at man i vår noe konflikt-averse skandinaviske kultur finner det ubehagelig å være altfor tydelig rundt egne forventninger. La oss sette i gang og gjøre så godt som vi kan så blir det nok bra til slutt! Det er mer vanlig i vår kultur. "Det ordner seg", er et godt norsk begrep. Det gjør ofte ikke det.

Nå er det jo ikke alltid at det er like viktig med forventningsavklaringer. Ikke alle prosjekt er like viktig, og har noen personer jobbet lenge sammen, vil det kunne utvikle seg en subtil forståelse av hverandres forventninger som ikke alltid behøver uttales eksplisitt. Det er nok mer unntaket enn regelen.

Som vi forstår, er det mange hindre på veien til en tydelig forventningsavklaring. Likevel må vi kjempe for det. Det har stor betydning for kvalitetsheving og læring i organisasjonen. Det skal jeg skrive litt om i neste blogg.