Lederens ABC

Professor Kotter fra Harvard Business School antyder at 70% av disse endringene mislykkes. Hva som skjer og hva som skal til for at det kan gå bra, skal jeg skrive om i et annet blogginnlegg. Å håndtere endringer er lederens C.

Små endringer er ikke like vanskelig å få til, men også det krever sitt. Vi har alle en slags innhegning rundt oss som vi kaller komfortsonen. Det er der vi kjenner oss trygge. Der gjør vi det vi pleier å gjøre. Det som har gått bra tidligere er trygt å gjøre igjen så derfor fortsetter vi med det. Vi går på oppgåtte stier og gjentar oss selv.

Lederen ønsker ikke at medarbeiderne bare skal fortsette å gjøre det de alltid har gjort. Lederens oppgave er å legge til rette for utvikling - å gjøre nye ting eller gamle ting på nye måter for at resultatene skal bli bedre. Det innebærer at medarbeiderne må komme ut av den innhegningen de kjenner seg komfortable i. De må bryte ut av komfortsonen. Lederen vil utfordre medarbeiderne - trekke eller puffe dem ut av komfortsonen. Hvordan vi utfordrer medarbeidere er lederens B. Det skal jeg også skrive om i en senere post.

Nå er det ikke nødvendigvis slik at medarbeiderne ikke synes landskapet på utsiden av innhegningen virker spennende. Mange har lyst til å utforske det som finnes på utsiden.

Ulempen er at det er utrygt. Hvem vet hva som er der ute? Å gjøre noe nytt innebærer en risiko for å gjøre feil. Det kan få store konsekvenser. Mange blir redde. Når medarbeiderne er redde, er det nesten umulig å få dem til å gå inn i ukjent terreng. Derfor må vi skape trygghet for det ukjente. Vi må skape en fortståelse for at det ikke er farlig å gjøre feil. Å være villig til å gjøre feil, er en viktig forutsetning for å kunne bli bedre. Derfor er lederens første og viktigste oppgave å bygge tillit. Tillit er en forutsetning for å kunne utfordre medarbeidere og oppnå forandring. Uten tillit raser det meste av annet sammen.

For noen år siden besøkte jeg en stor global bilprodusents distribusjonsorganisasjon i Nord- Afrika. Bilprodusenten er kjent for sine innovative systemer og prosesser. Alle andre forsøker å kopiere dem over hele verden. Det var bare det at i Nord-Afrika fikk de det ikke til selv. Etter å ha snakket med ledere på ulike nivåer, var det ikke så vanskelig å forstå hvorfor det var slik.

De hadde ikke jobbet med å etablere tillit i organisasjonen. Medarbeidere og ledere var redde for å mislykkes. Alle pyntet på resultatene. Gode resultater ble overrapportert og dårlige resultater ble underrapportert. All verdens systemer og prosesser kunne ikke kompensere for dysfunksjonelle handlinger drevet av angst. Det første og viktigste de måtte gjøre var å etablere en tillitsfull relasjon mellom ledere på ulike nivåer og medarbeiderne. Deretter kunne de ta systemene og prosessene i bruk og forbedre resultatene.

Å bygge tillit er lederens aller viktigste og første oppgave når han overtar et team eller en organisasjon. Det er A i ABCen. Hvordan man kan gjøre det, skal jeg skrive om i det neste blogginnlegget.

En ting er sikkert. Når vi bygger tillit og gir medarbeidere mot til å bryte ut av komfortsonen, kan vi imøtese store forbedringer og en helt annen fart i utviklingen.